从技术管家到AI领航者：CIO如何驾驭AI转型浪潮？
随着AI深度融入企业，CIO正经历数十年来最深刻的角色转型，正逐步成为事实上的“首席AI官”。相比单独设立CAIO，关键在于明确AI战略的领导权与治理机制。
随着AI不断融入企业，CIO的角色正迅速拓展至AI领导领域，负责以负责任的方式推广AI，并创造可衡量的商业价值。
CIO的角色正经历着几十年来最重大的变革。
CIO一直负责企业的IT运营，包括企业使用的软件和技术服务，但随着AI在现代企业中的迅猛崛起，CIO的角色也在不断拓展。
据德锐大学(Devry University)CIO Chris Campbell介绍，随着企业深入AI时代，CIO角色的变化速度超过了其他任何高管职位。
他说：“AI并非另一波可吸收的技术浪潮，它正在重塑公司的运营方式、决策方式以及服务客户的方式。”
CIO担任首席AI官(CAIO)的理由。
谁应主导AI战略的问题，在很大程度上取决于数据治理、安全和架构在企业中的现有定位。
为何CIO应主导AI战略
CIO已处于数据、基础设施和业务运营的交汇点。
工作管理和团队协作软件提供商Asana的CIO Saket Srivastava表示：“CIO在每个职能领域都拥有独特的视角，我们能看到流程的断裂点、数据的存储位置，以及摩擦给企业带来的实际成本。”
然而，设立独立的CAIO职位会带来实际挑战。据提供基于云的财务自动化和会计软件的公司BlackLine的CIO Sumit Johar介绍，由于与数据、安全和自动化存在重叠，因此很难将这项工作从传统的CIO企业中剥离出来。设立新的C级职位还需要组建完整的团队，并配备相应的资源和预算。
会计服务公司Wiss的合伙人兼CIO Hrishikesh Pippadipally表示，AI是一项涉及数据、架构和治理的挑战，这使得CIO成为其天然的主导者，但在大多数企业中，只有当AI成为核心产品或收入驱动因素时，设立独立的CAIO才变得必要。
何时设立独立的CAIO职位具有实际意义
有些企业受益于设立独立的CAIO职位，尤其是当AI成为业务战略的核心时。
Forrester首席分析师Fiona Mark表示：“对于那些认为AI对其成功至关重要，因此需要一位高级管理人员专门负责推动其发展，或者CIO同时也在推动其他重大变革的企业来说，CAIO职位可以成为出色的加速器。”
Campbell表示，关于企业是否需要CAIO的问题偏离了重点，并将讨论简化为一个更简单的问题。
他说：“问题其实不在于职位头衔，而在于责任归属，每个企业都需要明确AI战略的主导者，负责制定合理的规范并实现价值。”
AI拓展后CIO角色的新职责
如今，CIO的职责已扩展至几年前尚不存在的领域，从模型生命周期管理到劳动力转型。
CIO正在处理四大新领域的工作：
• AI治理，包括模型部署、数据使用、伦理审查和风险管理。
• 劳动力战略，包括培训计划、赋能和变革管理。
• 模型生命周期管理，包括AI模型的选择、部署、监控和退役。
• 跨职能协调，包括协调IT、数据、安全、风险和人力资源等部门。
下一代CIO所需的技能和能力
引领AI变革需要与传统IT运营不同的技能组合。
技术能力
招聘标准已发生变化，Pippadipally表示，企业不再需要大量研究人员，而是需要具备AI素养的问题解决者、强大的流程设计师和治理专家。
Mark表示，技术要求已超越基础AI知识，领导者需要构建整体AI素养，这包括如何有效提示AI工具、理解伦理和安全问题，以及具备判断力和批判性思维以增强AI的应用。随着自主AI能力的发展，领导者还需要掌握AI代理设计和编排的技能。
关注业务成果
将AI与业务成果相结合已变得至关重要，据Johar介绍，BlackLine采用AI的初期阶段主要关注生产力。
他说：“我们逐渐明白，提高生产力并不总能反映真实的业务成果。”
变革管理技能
该角色的教学成分已扩大，Srivastava表示，CIO应教导人们成为AI管理者，能够指导AI工作、审查输出并改进指令，而不仅仅是培训他们使用工具。
跨职能治理模式
Srivastava在Asana设立了一个AI委员会，成员来自各个职能部门。他说：“他们不仅是顾问，还是共同所有者，他们提出团队需求，并在部门内推动采用。”
Campbell在德锐大学实施了AI实验室模式，这是一个跨职能的治理和指导小组，对于快速推进工作至关重要，该结构确保了整个机构的协调一致，加速了决策过程，并识别出了可扩展的高价值机会。
在整个企业中扩展AI能力
许多CIO发现，集中式的AI团队无法满足需求。例如，2025年，BlackLine投资组建了一个独立的AI团队，并将其与现有的自动化团队合并，Johar说。“在一段时间内，这确实非常有效，直到我们意识到，随着需求激增，我们的AI能力永远无法满足需求。”BlackLine现在为企业的每个部分设定了特定的AI目标。
预算重新分配
Pippadipally表示，投资模式需要改变，预算应从一次性工具购买转向对平台、培训和模型风险管理的持续投资。
影子AI与合规漏洞
Srivastava表示，如果没有明确的方向，团队会采用任何承诺提高生产力的工具，而往往没有经过适当的安全审查、供应商审查或审计跟踪，这会导致“企业内出现数十个互不关联的代理或AI工具，无法了解其工作情况，并存在真正的合规风险。”
战略碎片化
Campbell表示，如果没有明确的领导，AI战略可能会变得零散和片面，这可能导致AI的使用方式使企业面临风险，或与企业目标不明确对齐。
员工信任度下降
当AI的权威性不明确时，信任问题就会出现。Srivastava表示，当人们不了解AI的决策权限，或输出结果无法解释时，他们就会停止使用它。更糟糕的是，他们在高风险情况下过度依赖它，而没有进行适当的人工审查。
为技术领导的下一阶段做好准备
CIO应考虑采取以下行动，为现代AI时代技术领导的下一阶段做好准备。
建立治理框架
从结构和责任开始：
• 创建具有明确决策权的AI治理框架。
• 明确谁主导AI战略、治理和交付。
• 正式化跨职能指导，以避免孤立实验。
评估企业准备情况
在构建计划之前了解员工的现状：
• 调查员工以评估AI成熟度、热情和障碍。
• 将团队分为支持者、早期采用者、好奇者和怀疑者。
• 识别技能、工具和支持方面的差距。
关注高影响力用例
先缩小范围，在扩大规模前证明价值：
• 选择一两个具有可衡量成果的具体用例。
• 选择客户支持路由或IT工单分类等高容量流程。
• 优先考虑对客户可见的改进，而不仅仅是内部效率。
构建企业的AI素养
文化转型需要持续投资：
• 每季度向员工介绍新的AI创新。
• 举办黑客马拉松以促进健康竞争和学习。
• 在各级投资定期培训计划。
Johar表示：“虽然文化转型的成果不易衡量，但其长期影响显而易见。”
超越规划
Srivastava表示，成功需要超越规划。
他说：“关键是从谈论AI转向在实际工作流程中使用它——有适当的规范、合适的人员参与，并有明确的方法来衡量其是否有效。”
这种实际关注反映了CIO角色本身的更大演变。
Campbell表示：“AI领导不再局限于部署模型或赢得演示，它关乎让企业做好准备，以负责任、自信和大规模的方式使用AI，而这正是CIO角色在2026年及以后的发展方向。”
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