企业出海前先回答三个问题，广汽和长安用十年走通了一条路
7月13日，新京报贝壳财经年会出海专场在香港举办。会上发布的一份报告《中国企业出海2026新趋势》显示，六成企业尚未真正进入国际市场，而已出海的企业中多数停留在交易型出海阶段，仅一成实现了深度本土化。
粤开证券首席经济学家罗志恒在现场说了一句话，点出了问题的关键：企业在出海前至少要回答好三个问题：要不要去、去哪里、怎么去。
罗志恒表示，出海热的本质是中国企业在国内竞争加剧背景下寻求新增长曲线的必然结果，但出海不能跟风。他提出企业出海前至少要回答三个问题，要不要去、去哪里、怎么去。这三个问题看似简单，正是出海战略规划需要解决的核心命题。
一、“要不要去”不是跟风题，是能力题
罗志恒提到，出海热的本质是中国企业在国内竞争加剧、全球产业格局重构背景下寻求第二增长曲线的必然结果。但他同时强调，出海不能跟风，更不能视为破解所有问题的万能药。
“要不要去”这个问题，核心不是市场有没有机会，而是企业自身有没有准备好。
广汽的全球化之路提供了一个观察样本。2013年，广汽正式迈出国门，完成从“0”到“1”的海外市场初步布局；2022年，广汽国际成立，开始深耕重点市场，初步建立本地化运营体系；2024年开始，在“番禺行动”加速全球化战略指引下，全面提速升级，迈入生态出海、品牌向上的高质量出海新阶段。
广汽国际总经理卫海岗说了一句话：“我们把全球化看作一场需要耐力的马拉松，而非追求速度的百米冲刺。”
这句话点出了“要不要去”的核心，不是看机会大小，而是看企业有没有跑马拉松的耐力和准备。
截至目前，广汽海外业务已覆盖全球五大板块、110个国家和地区，建成7座海外工厂、9个海外零部件仓库，布局超746家渠道网点。今年上半年，广汽出口量超12万辆，同比大涨132%。
但广汽不是一开始就铺开全球版图的。从2013年到2022年，将近十年时间，广汽一直在做一件事：打磨产品、验证模式、培养团队。十年后才开始加速。
反观很多筹备出海的企业，决策依据往往是“听说那边市场不错”或者“同行都去了”。罗志恒的建议很直接：要客观评估自身是否具备技术、品牌、供应链或运营等核心竞争优势。能力不到位，再大的市场也不是你的机会。中小企业从0到1制定出海战略，首先要做的不是考察市场，而是先审视自身。
二、“去哪里”不是看成本，是算总账
罗志恒指出，选择目标市场不能只看劳动力成本，要综合评估产业配套、基础设施、能源成本、人才供给、营商环境及政治社会稳定性。
长安汽车的出海路径提供了一个很好的参照。制造业出海目标市场选择与可行性分析，需要综合评估的多重因素远超想象。
目前，长安已在德国、英国、意大利、泰国、墨西哥等多国布局10余家海外分子公司，落地22个海外制造基地，年产能达35万辆，销售服务网络覆盖全球129个国家和地区。
但长安不是一开始就到处落子的。它的打法很清晰：先选核心市场，然后重资产深耕。
2025年5月，长安泰国罗勇工厂正式全面运营，成为品牌首个海外新能源整车生产基地，全面辐射东南亚及欧洲右舵车市场。2026年3月，长安巴西工厂顺利投产，巴西总统卢拉亲临投产仪式。长安在核心海外市场实现了产能、供应链、研发、服务的全体系落地，真正实现“本地研发、本地生产、本地供应、本地服务”的深度融合。
选择泰国和巴西，不是拍脑袋决定的。泰国是全球第二大空调制造国，产业链配套成熟，且地处东盟核心位置，可以辐射整个东南亚。巴西是全球乙醇燃料核心产销国，超85%的在售车型为灵活燃料汽车，市场特性非常独特。每一个市场的选择，背后都是一套完整的能力评估。
长安海外销量从五年前的10万辆攀升至63.7万辆，五年年均增速高达50.4%。2026年上半年，长安海外销量再创新高，达到40.2万辆。
数据说明了一个道理：选对市场、扎下根，比广撒网更重要。
三、“怎么去”不是一条路，是分阶段走
罗志恒提到的第三个问题是“怎么去”，无论是海外并购、投资建厂还是与当地企业合作，都应结合自身资金实力、管理能力和风险承受能力选择最适合的路径。
不同规模的企业，“怎么去”的答案完全不同。
头部车企可以重资产建厂、全体系布局。但对于中小制造企业来说，轻资产试水、分步走往往是更现实的选择。
比如一家年产值几亿元的电动工具制造企业普莱得，2018年在泰国罗勇府建了第一家海外工厂，七年时间慢慢做到满产。2026年7月，又宣布再投4.23亿元扩建新基地。七年磨一剑，从“走出去”到“扎下去”，走了整整七年。
普莱得没有在进入泰国市场的第一年就铺开全部产能，而是先用七年时间验证模式、磨合团队、建立本地供应链。直到2025年底泰国子公司达到满产状态，才启动第二阶段的扩产计划。用七年走完一个阶段，这个节奏对很多中小企业来说，可能才是更现实的选择。不同行业出海路径规划的差异很大，不能简单套用别人的模板。
四、战略规划的价值：把三个问题想清楚再动工
广汽用十年走完了从“走出去”到“走进去”再到“走上去”的路径。长安用五年把海外销量从10万辆做到63.7万辆。普莱得用七年把泰国工厂从一片空地做到满产再扩产。
这些企业的共同点是什么？都是在投入真金白银之前，把“要不要去、去哪里、怎么去”这三个问题想清楚了。
在企业管理咨询领域深耕二十余年的柏明顿管理咨询集团，围绕企业跨境出海战略规划这一课题，形成了一套成熟的落地方法论，专门帮助企业解决出海战略规划落地难的问题。这套方法不是把战略理论和经营工具生硬拼接，而是从企业自身能力与资源出发，在目标市场研判、出海战略定位、实施路径拆解、支撑体系规划四个层面进行系统设计，将出海战略从想法转化为可执行的行动路线。对于正在筹备出海或者已经出海但方向不清的企业来说，在投入真金白银之前，先把出海可行性分析做扎实，把出海商业模式设计想清楚，把出海顶层设计搭建好，比什么都重要。
写在最后
卫海岗说：“真正可持续的全球化中国方案，不靠低价换规模，而是靠长期主义筑牢根基、靠创新科技赢得信任。”
这句话放在任何行业都适用。
出海不是百米冲刺，而是一场需要精确导航的远航。对于正在筹备出海的中小企业来说，在出发之前，先把罗志恒那三个问题想清楚，要不要去、去哪里、怎么去，比什么都重要。方向对了，路才走得稳。
（本文提及的行业数据及企业案例均来自新京报、全景网等公开报道，仅作参考。不同企业实际情况存在差异。）