研究型大学行政化严重学术创新被压制？北京华恒智信成功案例
【引言】
研究型大学的基层学术组织是承担科研与教学的基础单元，研究型大学的发展本质上依赖于这些组织。然而，目前普遍存在基层科研学术组织形式单一的问题，学校的学术结构难以摆脱行政化的领导方式，科研管理方式也较为落后。此外，学校管理部门的层次结构也不够科学，层次过多往往导致信息传递效率低、各级权责利不明确等问题。那么，应如何优化组织结构来解决这些问题？
【客户评价】
华恒智信顾问团队对我校进行了认真细致、深入缜密的调研、访谈与分析，在咨询过程中采用多种管理分析方法与工具，为我校人力资源管理问题提供了专业且详细的解决方案。专家提出的将学术管理与行政管理区别化的改革思路，以及"自下而上"的学术组织结构与"自上而下"的行政组织结构模式，内容系统、专业、合理、新颖，为我校组织结构改革及人事管理的长远发展指明了方向。
在项目咨询中，我们深刻感受到华恒智信专家项目组具有丰富的从业经验与较高的专业水准，在工作中勤奋进取、尽职尽责，在充分了解我校历史背景、现状与领导期望的基础上，提出了符合实际、有针对性的方案，可行性与操作性强，充分反映了专家团队良好的专业水准、管理经验与出色的敬业精神。专家的工作态度与责任心也深刻感染了我校职工，成为我们学习的榜样。
再次对项目组专家敬业、专业、认真、务实的辛勤工作与令人满意的工作成果表示感谢！期待保持长久合作。
——南京某高校组织部部长
中山大学校长黄达人指出：大学应是一个学术共同体。作为学术共同体，大学必须以学术为目的，以精神为核心凝聚力，并应有对绝对精神的追求。然而，目前我国大部分高等学府由于长期作为国家政府的行政下属机构，深受计划经济体制影响，行政权力对学术事物过度干涉，把高校作为完全的行政机关来管理，而忽视了高校作为学术机构的特殊性。随着大学"去行政化"浪潮的兴起，大学能否去行政化、如何实施、去行政化是否等同于去行政机构等问题，成为争议的焦点。
南京某重点大学在去行政化的大环境下，专门邀请华恒智信咨询团队进驻，从学校管理现状中的现有问题入手，经过深入分析与调研，优化学校组织结构和管控模式，帮助学校真正实现行政权力与学术权力相互独立，建设高水平研究型大学的最终目标。
【客户背景】
南京某高校是中央直管、教育部直属的全国重点大学，是"985工程"与"211工程"重点建设高校之一。学校坐落于历史文化名城南京，是中国最早建立的高等学府之一。经过百年发展，如今已发展成为理学、工学、医学、文学、法学、哲学、教育学、经济学、管理学等多学科协调发展的综合性大学。学校以工科为特色，是教育部实施高等工程教育试点高校之一。国家重点学科与国家重点实验室为学校建立了一批重点科研基地，目前已成为国内外具有较大社会影响的高新技术研究与辐射的重要基地。自20世纪80年代末建立研究生院以来，学校进入了建设研究型大学的阶段。经过20余年发展，在学科建设与国家重点实验室建设方面取得了显著成绩，硕士研究生与博士研究生规模逐渐壮大，然而与国际一流高水平研究型大学相比仍存在较大差距。尤其是在面对新的发展环境时，组织结构与管控模式中的种种问题成为建设高水平研究型大学的障碍。
【现状问题及分析】
咨询专家通过与各级领导的深入交谈及对组织结构情况与管理现状的调查，了解到以下情况。
学校是典型的事业部型组织结构，共设30个学院，相当于30个事业部。比照行政系统结构，学校内部管理机构实行科层化，校长、书记等确定行政级别，教师的使用与管理均纳入以权力为基本要素的行政框架之中，教师的学术工作不受重视，弃教从政风气在教师队伍中蔓延。教学、科研工作高度行政化，学术创新功能受到极大抑制。管理行政化问题突出表现为以下三个方面。
行政权力与学术权力关系倒置，学术权力受行政权力控制甚至压制。我国高等院校长期作为国家政府的行政下属机构，深受计划经济体制影响，内部组织结构与管理活动与政府部门基本相同，以直线职能制结构为主，无论外部环境还是内部组织均呈现出高度集权、自主性弱、行政化色彩浓重的特征。外部管理体制中，高校与政府行政依附关系密切，政府对高校的行政控制与直接干预较强。根据相关调查，北京大学、清华大学、浙江大学等11所985高校的22名党政一把手，超过半数曾在党政机构任职。内部组织中，行政化主要表现为两种形式：整体上，行政权力与学术权力混同甚至倒置，用行政权力代替和削弱学术权力；个体上，体现不出教授在治学方面的权力，用校长的行政权力代替教授的学术权力，严重影响学术创新与发展。
学术机构和人员处于高校整体组织结构的最底层，无法发挥学术自主性。当前组织结构带有明显的直线式特征，"党委领导下的校长负责制"是目前大部分大学实行的管理机制。在这种直线型结构中，从校级到院级再到缺乏实际决策权的系级，层级依次排列。从党委书记、校长到普通教师之间，各种行政机构层层叠叠，普通教师如不担任行政职务，便处于整个行政结构的最底层，与一般政工和行政人员无异。教学安排与科研安排均被上层行政力量所压制，致使大部分学术人员治学治校的智慧与积极性无法调动，也造成教育资源浪费，大量资源消耗于非教学科研的行政行为。
行政权力对学术权力的过度渗透使学术权力内部也出现等级化、官本位意识等问题。目前，学术人员的各项权利明显受行政等级影响。院士、学术委员会成员、博导、教授等不同等级学术人员在学术上的发言权、投票权与决策权存在显著差异。高级别学术人员如院士、学科权威的发言产生较大影响，普通学术人员的思想易被忽略。这使得学术人员在进行研究与活动时不以真理为最高价值追求，反而讲权位、讲级别，奉行下级遵从上级的运行规范，严重制约了基层学术人员的科研创新。
繁杂的组织结构增加管理成本。随学校规模与人员扩大，管理机构日趋庞大，纵向管理层级越来越多。学校还常根据不同的管理活动增设部门组织，加剧了组织结构繁杂的问题。相较而言，欧美国家高等学校组织结构设置相对简单、分工明确。庞大的组织机构带来高额管理成本，行政机构比重已远超出最优化管理幅度，过多的行政机构造成层级与部门间职能重叠、管理效率低下、组织内部横向纵向信息沟通不畅、人力成本浪费等问题。
基层学术组织管理模式行政化。基层学术组织是高等学校最基本的学术组织细胞，是培养高素质创新人才、打造高质量创新成果的前沿阵地，研究型大学的发展本质上依赖这些核心力量。然而，目前基层科研学术组织的管理模式仍难以摆脱行政化，对核心高科技人才的管理体系不健全，影响了建设研究型大学的战略目标。
具体表现为：基层学术组织结构仍难以摆脱行政化领导方式，组织活动缺乏多样性与活力，科研组合及工作方式缺乏创新，未能按需调整改革，难以独立或主要承担现代重点科研项目与国家重大项目，科研人员的创造性与活力未完全发挥；科研管理方式落后，缺乏高水平科研管理人才，长期受计划经济体制影响，管理者与普通科研人员意识中存在重理论、轻实践的错误倾向，缺乏专业化高水平科研管理人才，选拔过于注重资历、学历、职称等因素而忽略科研能力，致使青年科研人员破格晋升困难，不能在创造力"最佳年龄"阶段发挥才能。
考核与奖励机制过于注重第一负责人或第一作者，使科研人员缺乏团队意识，导致松散孤立，申报项目规模小而数量多，研究方向纷繁杂乱，制约了科研项目的增大增强。学术组织结构模式虽有一定改善，但建立的科研院所管理模式仍沿用旧的校级管理机关直接领导模式，与美国一些大学建立的独立科研机构矩阵化管理模式相比，缺乏灵活性与机动性，也不利于科研机构的良性运作。
【华恒智信解决方案】
咨询专家经前期与管理层深入访谈交流后，对学校所处新环境进行了系统分析，并提出了组织结构和管控模式优化的科学方案。
建设高水平研究型大学环境分析。20世纪90年代以来，第四次科技革命已初露端倪，使人类生产的技术方式信息化，从工业化向知识化转变。新时代使研究型大学面临更激烈竞争并承担更多教育科研使命，高等教育与科技关系呈现新特点：科技与教育交互作用更加紧密，随着人力生产技术方式复杂程度提高，科技发展越来越需要教育支撑，创新型国家开始扩充研究生教育；研究型大学对科技发展的推动作用日益彰显，科技与教育相互促进、同步发展关系加强，研究型大学逐渐从幕后走向台前。
国内外大学评价压力下，通过各种形式评价加强对研究型大学调控、制定政策保障方向正确、引入竞争机制提升水平、促进与社会接轨以适应发展需求。2010年两会再次提出高校"去行政化"问题，人大代表指出大学要回归本位、去行政化，须明确各级各类学校办学的权利和责任，改变政府直接管理单一模式，综合运用多种手段减少不必要的行政干预，切实保障自主办学权。
行政与学术不同的组织结构模式构建。学术组织结构强调民主基础上的集中，即在广大学术人员参与管理基础上保证有力协调，是"自下而上"的模式。建立学术组织结构模式首先要建立民主组织。国外研究型大学学术管理事务由专家组管理已较普遍，而我国长期处于行政权力掌控下，专家教授如无管理职务便位于管理最低层，限制了学术自由性。
应促使校级学术机构主动放权，将学术管理权利真正下放到院、系和基层教研组织，在校、院、系三级学术管理组织明确各自权责基础上，实现"越是以广大教师为主体的基层，学术自主权越大"，形成学术权力自下而上的流动。目前研究型大学中多数建立了研究机构，但均隶属于行政组织领导，未实现完全矩阵式管理，适应学术组织分化和组合速度加快，积极探索学术组织矩阵化结构模式是大势所趋。行政管理组织要建立层次分别的结构，纵向与学术组织校、院、系三层一样自上而下排列。
高水平研究型大学的行政管理组织强调集中下的民主，即在集权模式基础上实现管理民主化，是"自上而下"的模式。具体体现在：最高决策机构是党委领导下的校长班子，权力由上而下执行机构是校、院、系级管理组织；校、院、系三级设立咨询委员会，成员由校内人士选举组成，分别对相应三级管理组织负责，下级接受上级领导并对其负责，享有建议权与监督权；建立教授会，由全体教授为主体，是校内民主程度最高机构，有权向各级管理机构和咨询委员会直接反馈意见。将学术组织与行政组织分别化管理，有利于发挥各自特点——学术组织"自下而上"民主下的集中管理模式有利于发挥基层学术组织科研的灵活性、机动性与实际性，有别于行政组织"自上而下"集权下的民主管理模式，有利于提高行政管理效率与避免多头领导。
建立纵向与横向的组织管控模式。高水平研究型大学在组织控制系统构建中，建设目标与标准的设定更加注重学术要求，更加强调科研成果评估与奖励，以激励教师研究人员的学术积极性与主动性。项目组提出了纵向管理的监督、评议委员会模式与良性的物质精神激励机制相结合的管理模式。
纵向管理模式方面，可按照委员会模式构建，委员会独立于其他行政管理与学术管理组织之外，承担对组织管理工作的评议、监督与参与决策作用，由校-院-系纵向结构组成，每层有各自职责与管理权限。该大学还通过对教学、科研成果的精神鼓励与物质奖励等方式调动各方面积极性，形成良性竞争环境。建议将纵向评议委员会的评议结果作为奖励标准，对做出杰出学术、教学贡献的教师进行物质奖励与精神鼓舞，这也是对评议结果的积极反馈。横向分配模式方面，首先是加强学术权力建设。
随着科技发展与教师队伍变化，以学术自由为主的学院式管理模式提出更多要求，同时市场经济与资金来源多样化使追求效率的企业化管理模式也存在潜在需求。以行政控制为主的行政型管理模式越来越不适应发展，需根据环境变化提高管理与决策弹性，有效运转并提高竞争力。其次是提高教授在科研、教学中的自主权力。大学成功的关键之一在于是否拥有高水平师资队伍，教授队伍在知识创新、科研水平提高与高水平人才培养方面起主导作用，当前研究型大学建设正处于起步阶段，建立有效机制促进教授队伍在科研、教学和政策制定中决策力度的提高是紧迫任务。第三是健全大学领导决策体制。当前主要问题仍是学术权力过弱，不少大学学术委员会无实质性权力，对学术事项仅起咨询作用。应健全教职工代表大会制度和相应指导委员会，实行民主决策与民主监督，保证决策正确性、防止片面性，保证干部敬业廉洁，进一步保证决策可行性。
在"去行政化"浪潮下，研究型大学优化组织结构和管控模式，不是简单去除行政机构，而需采取行政与学术分别管理的模式。项目组提出的"自下而上"学术组织结构与"自上而下"行政组织结构模式，是对"单一行政化"的改革与完善；"横向-纵向管控模式"是对建设"教授治校"与教授参与学校决策管控模式的优化与提升。
【华恒智信点评】
随着现代科学技术飞速发展，知识经济逐渐占据主导地位，创新是促进知识经济发展的持久动力。许多国家开始构建自己的国家创新体系。高等院校是国家创新体系中的核心部分，因为高校能很好整合知识的创新、加工、传播与应用。20世纪90年代，随"科教兴国"战略提出，国内众多高等院校开始大规模合并与扩招以提升综合实力与竞争力，但也暴露出越来越多问题。重要原因之一是高校未处理好规模扩张与组织模式变革之间的关系，传统组织结构已无法适应外部环境。
高校"去行政化"的实质是政教分离，目的是通过相对独立的委员会自我管理提升整体学术质量。有效"去行政化"要求对学校所有事项进行明确分类，理清行政对学校干预边界及学术权力与行政权力各自的权责边界，相应资金费用也必须分别负责。
高校去行政化工作需要从内外两方面管理模式转变考虑。项目组认为，在中国现有政治经济体制下，完全程度的"去行政化"不现实，由于资金和其他资源管理的分授权难做到位，目前倍受批判的"行政化"现象是尴尬实情，某种程度上也是合理存在。对于外部管理模式的逐步去行政化，政府教育部门需转变管理思路，尽量从宏观角度对高校各项工作进行指导与综合协调，而非过度直接参与教学与学术活动。去行政化并非要求完全取消行政组织，而是改变行政权力对学术权力的压制，对于内部组织结构，以学科发展为基础进行必要调整与改革，将资源配置向一线教学与科研活动倾斜，彰显学术在高校发展中的权力与作用。
项目组建议：面对实施困难，可通过引入分级建立的第三方组织——教授会来解决。在分级安排下，下级教授会直接对上级负责，不受行政部门干涉，形成对行政的有效监督。一方面，独立教授会能保证对管理体系进行公正有效的民主监督与评价；另一方面，提高师资队伍在科研决策中的自主权与在管理决策中的参与度，增强了学术权力。引入分级管理第三方的策略一般适用于公务系统，如政府、学校、医院等，这些机构对稳定性的要求大于对经济营利性的需求，可通过部分效率实现内部公平与稳定。至于追求高收益的营利性企业，保证效率与盈利才是组织规划与管理的首要任务。