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〘 6-2 〙软考高项 | 第13章：项目资源管理（下）

news 2026/5/11 21:45:18

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2.资源管理过程

2.3 获取资源

2.3.1 本过程含义

2.3.2 输入&输出

2.3.2.1 输出1：物质资源分配单

2.3.2.2 输出2：项目团队派工单

2.3.2.3 输出3：资源日历

2.3.3 工具与技术

2.3.3.1 工具1：决策

2.3.3.2 工具2：预分派

2.3.3.3 工具3：虚拟团队

2.4 建设团队

2.4.1 本过程含义

2.4.2 输入&输出

2.4.2.1 输出1：团队绩效评价

2.4.2.2 输出2：事业环境因素更新

2.4.3 工具与技术

2.4.3.1 工具1：虚拟团队

2.4.3.2 工具2：集中办公

2.4.3.3 工具3：沟通技术

2.4.3.4 工具4：人际关系与团队技能

2.4.3.5 工具5：认可与奖励

2.4.3.6 工具6：培训

2.4.3.7 工具7：个人和团队评估

2.5 管理团队

2.5.1 本过程含义

2.5.2 输入&输出

2.5.3 工具与技术

2.5.3.1 工具1：冲突管理

2.5.3.2 工具2：制定决策

2.5.3.3 工具3：情商

2.5.3.4 工具4：影响

2.5.3.5 工具5：领导力

2.6 控制资源

2.6.1 本过程含义

2.6.2 输入&输出

2.6.3 工具与技术

2.6.3.1 工具1：数据分析

2.6.3.2 工具2：问题解决

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接前文。

2.资源管理过程

包括以下六大过程（红框）：本文3~6。

序号	过程	阶段
1	规划资源管理	计划
2	估算活动资源	计划
3	获取资源	计划
4	建设团队	计划
5	管理团队	计划
6	控制资源	监控

2.3 获取资源

2.3.1 本过程含义

做什么：把项目需要的人、设备、设施、材料、用品等资源全部找来。
有什么用：本过程指导资源挑选，合理分配资源，让每项活动都有对应资源。

一句话：获取资源就是配齐项目所需的人和物。本过程定期开展。

项目经理要注意：不一定能直接决定用什么人、用什么资源，但获取资源时要注意：

要主动谈判、影响能提供资源的人，拿到需要的人力和物资。
拿不到合适资源，会拖进度、超预算、降质量、加风险，甚至项目直接取消。
实在没理想资源时，只能用能力、成本不一样的替代方案。

2.3.2 输入&输出

2.3.2.1 输出1：物质资源分配单

做什么：记录项目要用到的材料、设备、用品、场地等所有实物资源。
有什么用：清晰列明实物资源，方便管理、核对和使用。

一句话：物质资源分配单就是登记项目所有实物资源的清单。

2.3.2.2 输出2：项目团队派工单

做什么：记录项目里每个人是谁、负责什么，还把名单放进项目组织图和进度计划里。
有什么用：让大家清楚自己的工作，方便管理和安排任务。

一句话：项目团队派工单就是明确谁做什么的人员清单。

2.3.2.3 输出3：资源日历

做什么：记录每种资源（人、设备）什么时候能上班、什么时候休息、能用多久。这些信息可以在活动或项目层面建立，同时考虑技能、经验、地点等因素。
有什么用：方便在规划时判断资源能不能用、什么时候能用，方便安排工作。

一句话：资源日历就是记录项目里人和设备什么时候有空、能用多久的时间表。

把人分配到活动上时，发现有人同时干太多活、忙不过来时，用资源优化解决：

资源平衡：调整时间，可能会让项目总工期（关键路径）变长。
资源平滑：只在不耽误总工期的前提下调整，不会延长关键路径。

2.3.3 工具与技术

2.3.3.1 工具1：决策

做什么：用多标准决策分析来选人、选物资，从可用性、成本、能力、经验等多个维度打分筛选。
有什么用：更公平、科学地选出最合适的团队和实物资源。

一句话：多标准决策分析就是按多个指标综合打分，选出最适合项目的资源。

2.3.3.2 工具2：预分派

预分派：就是提前定好项目要用的人或资源。以下三种情况要用预分派：

竞标时就答应了，要用某些特定的人。
项目必须靠某些人的专属、独有的技能才能做。
在项目章程等早期阶段，就已经指定了某些成员，比完成资源管理计划还早。

2.3.3.3 工具3：虚拟团队

做什么：虚拟团队是目标相同、很少或不面对面办公的一群人。虚拟团队环境中，要花更多时间明确要求、沟通、解决冲突、做决策、考虑文化差异、分享成果。
有什么用：保证远程团队能顺利完成共同目标。

一句话：虚拟团队是不见面但目标一致的团队，重点要做好沟通、规则和冲突管理。

虚拟团队：不用聚在同一个地方，靠线上协作的团队。好处：

能把公司里不同地方的员工组建成团队。
能请到外地有特殊技能的专家。
可以把在家办公的人纳入团队。
能把不同上班时间的人组建成团队。
能把行动不便或残疾的员工纳入团队。
能做那些因为差旅太贵本来做不了的项目。
能省下办公室和设备的费用。

2.4 建设团队

2.4.1 本过程含义

做什么：提升成员工作能力，加强成员互动，优化团队氛围。
有什么用：提高项目整体绩效。

一句话：建设团队就是把团队变强、变团结，让项目做得更好。（简称：搞团建）

这个过程的主要作用：

让团队配合更好
提高大家的沟通相处能力
调动员工积极性
减少矛盾冲突
让项目整体做得更好（提高项目绩效）

这个过程的目标：

提升团队成员的知识和能力
增强成员间的信任与认可，让大家更团结、少矛盾、配合更好
打造有活力、有凝聚力、愿意协作的团队氛围
让团队更有参与决策的能力

能让团队高效运转的做法：

沟通开放、有效
创造团队建设机会
建立成员之间的信任
用积极方式处理冲突
鼓励合作解决问题
鼓励合作做决策

2.4.2 输入&输出

2.4.2.1 输出1：团队绩效评价

评价团队有效性的指标可包括：

个人能力变强
团队整体能力提升
成员离职变少
团队更团结

2.4.2.2 输出2：事业环境因素更新

做什么：建设团队后，更新员工发展计划、技能评估等事业环境因素。
有什么用：记录团队成长，为后续管理提供依据。

一句话：建设、管理团队会更新事业环境因素，如：员工培训与技能记录。

2.4.3 工具与技术

2.4.3.1 工具1：虚拟团队

做什么：使用虚拟团队，借助技术搭建在线团队环境，用于存文件、线上沟通、记团队日历。
有什么用：能用更多技术好的资源、降成本、减少差旅费用，拉近与相关人员距离。

一句话：虚拟团队省钱、用好人才、少出差，靠线上工具完成协作。

2.4.3.2 工具2：集中办公

做什么：把项目主要成员安排在同一地点办公，可临时集中，也可全程集中。
有什么用：提升团队整体协作能力。

一句话：集中办公就是成员同地点工作，增强团队效率。

2.4.3.3 工具3：沟通技术

可采用的沟通技术包括：共享门户、视频会议、音频会议和电子邮件/聊天软件。

2.4.3.4 工具4：人际关系与团队技能

建设团队用到的核心人际与团队技能：

冲突管理：及时、正面解决矛盾，打造高效团队。
影响力：用关键信息与信任，解决问题、达成共识。
激励：给大家做事的动力，鼓励参与决策、独立工作。
谈判：围绕项目需求，达成一致。
团队建设：提升团队凝聚力与协作。

2.4.3.5 工具5：认可与奖励

最初的奖励计划在规划资源管理时就定好，能满足对方重要需求的奖励才有用。要点：

奖励可以正式，也可以非正式。
认可和奖励时，要考虑文化差异。
钱是实实在在的奖励。
项目经理在项目过程中就要多表扬，别等到项目结束才认可。

2.4.3.6 工具6：培训

培训：所有提升团队成员能力的活动，形式可正式、可非正式，比如：上课、线上学、在岗练、导师带等。要点：

既可以是计划内培训，也有需要时临时加的计划外培训。
培训可以找公司内部或外部的人来做。

2.4.3.7 工具7：个人和团队评估

个人和团队评估：帮项目经理和团队看清每个人的长处和短板。

工具包括：问卷调查、专项评估、结构化访谈、能力测试、焦点小组。

2.5 管理团队

2.5.1 本过程含义

做什么：跟踪成员表现、提供反馈、解决问题、管理团队变更，分配有挑战性的任务，表彰优秀表现，根据成员意愿和能力调整管理方式，对能力较低的成员加强监督。
有什么用：这个过程主要是管好人、带好团队：
作用：引导团队行为、处理冲突、解决问题。
做法：给成员安排有挑战的任务，表扬做得好的人。
管理：看成员意愿和能力来调整领导方式，新手多监督，老手少管。

一句话：管理团队就是盯表现、解问题、调冲突、合理管理，提升项目效果。

2.5.2 输入&输出

输入、输出的内容，在其他过程有涉及，这里不重复。

2.5.3 工具与技术

2.5.3.1 工具1：冲突管理

项目里冲突是难免的，主要来自资源不够、进度优先级不一样、做事风格不同。因此，要提前定好团队规则、明确分工、做好沟通，能减少冲突。冲突处理得好，能提升效率、改善关系。

处理顺序：先让当事人自己解决；解决不了，项目经理私下、直接、合作地帮忙协调；实在不行再走正式处罚流程。

一句话：项目冲突不可避免，先预防、再自行解决、升级后项目经理协调，极端情况才用惩戒。

解决冲突的方法：

策略名称	解释（怎么做的）	核心逻辑	一句话场景举例
撤退/回避	装鸵鸟惹不起躲得起，要么不说话，要么就说“这事以后再说”，把问题扔一边或者推给别人。	推迟或推卸	会上两人吵起来了，项目经理赶紧说：“这个问题先放一放，我们进入下一个议题。”
缓和/包容	打太极维持和平，强调“大家都是一个团队的，别伤了和气”，只谈共同点，不谈分歧点，把敏感问题盖过去。	求同存异	开发人员和产品经理争执不下，组长打圆场：“大家都是为了项目好，目标是一致的，先都消消气。”
妥协/调解	拆中间你让一步，我让一步，找到一个双方都能勉强接受的中间点，就像买卖双方讨价还价。	各退一步	项目时间紧，测试要求3天，开发说只能给1天，最后项目经理拍板：各让一步，定为2天，双方都不太满意但只能接受。
强迫/命令	硬碰硬我是领导听我的，或者按规章制度办，利用职权强行做决定，不考虑另一方的感受。	赢-输	紧急上线时，技术经理直接下令：“别讨论了，就按我的方案来，出了问题我负责。”
合作/解决问题	解死结把问题摊开，大家一起头脑风暴，寻找一个能同时满足双方根本需求的新方案，是解决复杂问题的首选。	双赢	对于预算超支的问题，项目组没有简单地砍需求或加钱，而是重新分析需求，优化技术方案，最终找到了一个既满足核心功能又不超过预算的完美办法。