经营分析会怎么开？经营分析会开好了，解决90%管理问题！

从业十多年，我发现绝大部分老板都不知道，经营分析会其实性价比非常高。

一场经营分析会，如果开好了、开到位了，能解决一大半的管理难题。

今天，我就结合从业十多年的经验，跟大家分享一场真正有效的经营分析会，到底应该怎么开。

一、经营分析会的本质

我一直强调，经营分析会的本质，就两点：以数据为基础，以解决问题为目的。

经营分析会，连接着公司的战略和日常的运营。说白了，战略确定目标和方向，经营分析会的作用就是检视和对照，我们有没有走在正确的路上，走得快还是慢，路上遇到了什么障碍，怎么排除这些障碍继续走。

所以，一场完整的经营分析会，至少需要三个层面的分析同时进行，我自己把它概括成一条等式，很有用：经营分析 = 财务分析 + 业务分析 + 组织分析。

1.财务分析

财务分析是最基础的，也是最重要的，看的是结果。很多老板都会看收入、利润、现金流这些数字，判断公司整体经营的健康度。更懂行的老板还会看成长性、盈利性、流动性，这几个核心指标一摆，企业的基本盘面就清楚了。

2.业务分析

除了结果，经营分析会还要看过程，而且我强调重点要看业务过程。财务数字不好看，根子往往在业务上。客户为什么流失了？库存为什么积压了？新产品市场反应为什么不如预期？

这些业务过程指标，才是导致财务结果变化的真正原因。我知道，很多财管可能脱离一线比较久了，业务分析的目的，就是帮助管理者搞清楚前线到底发生了什么，最真实的状况是什么样的。

3.组织分析

事情没做好，很多时候不是人的问题，是机制的问题。组织分析要看什么？看团队的执行力够不够，跨部门流程是否真实可行，以及集团的激励政策能不能调动积极性。说实在的，如果组织和流程不支持，再好的业务策略也落不了地。

这三层分析，从财务结果看到业务动作，再到组织能力，逐层深入，一环扣一环。很多公司的经营分析会为什么开不好，就是因为他们只停留在第一层财务分析上，那肯定解决不了问题。

二、会议效率低的常见原因

很多财管可能会问，你说的这三层分析道理我都懂，为什么经营分析会还是开不好？因为大家普遍容易绕进几个典型的误区里。

1.数据罗列，没有观点

经营分析最忌讳的，首先就是数据罗列。你把任务布置下去，财务或业务团队准备几十页PPT，把各种图表都放上去，然后一页页念数据。具体的问题分析，要么是没时间准备，要么是浅尝辄止。要我说，这种会议，只是在简单汇报数据，产生不了任何价值，还不如不开。

2.责任发散，互相推诿

一旦发现问题，团队就容易开始互相推诿责任，你的团队是不是也这样？这一点我深有体会，财务和业务吵来吵去，时间耗掉了，大家的心思都在如何撇清自己，而不是如何解决问题。问题往往是一开始的责任分配不够具体，才导致分工模糊，互相推诿。

3.议而不决，决而不行

如果你的经营分析有幸没有踩中上面的坑，也成功达成了一些要改善、要提升的共识。但散会之后，谁负责？什么时候完成？做到什么标准算完成？没有下文。下个月开会，同样的问题再次出现，同样的讨论再来一遍，你的经营分析会不就白开了吗？

4.节奏混乱，不成体系

最后一个误区是关于节奏的。会议节奏混乱，忙的时候天天开，闲的时候几个月不开，是很多企业的常态。没有固定的周期，管理就没有惯性。业务部门也无法提前准备，每次都是匆匆忙忙临时准备，会议质量自然无法保证。

三、有用的经营分析会怎么开？

要避开这些误区，把会开好，需要一套清晰的打法。这套方法不难，我会分成会前、会中、会后三个阶段来讲，但核心的逻辑都是连贯的且通用的。

1.会前：目标清晰，数据扎实

我上面也说了，会议节奏要固定，不能临时起意。必须在会议开始前，就锚定好这次会议要解决的核心问题。这个依据从哪里来？就是从公司的年度预算和季度业务计划里来。

经营分析会，本质上就是拿实际结果去和计划目标对标。所以，会前就要明确，本次会议重点看哪几个指标的目标差距，是销售额，是毛利，还是现金流？

有了聚焦点，数据准备就不能是面面俱到。你就要让相关团队，围绕这几个核心差距，准备简洁但深入的数据分析。注意，千万不是罗列数据，而是要呈现哪个产品导致下降、哪个渠道异常、趋势是扩大还是收窄。

2.会中：紧扣流程，深挖根因

会议开始，必须控制住节奏。避免又走各部门轮流念报告的老路。这个节奏，你就按这三步走：

第一步，盯差距

用最短时间，达成现状共识。这一步其实很简单，就是把我们会前准备好的核心指标差距，清晰地展示出来。让大家对我们现在在哪里，离目标有多远达成一致认知。这里只需要事实，不需要解释。

第二步，找问题

这是会议最关键的环节。针对上一步确认的关键差距，深挖背后的原因。这里有个很好用的方法——连续追问。比如，销售额未达标，是因为新客户获取不足。为什么新客户获取不足？是市场投放线索变少，还是销售转化率降低？如果是转化率降低，是哪类客户转化率降了？是销售话术问题，还是产品演示问题？就这样一层层问下去，直到找到那个可以着手解决的、具体的根本原因为止。

这个过程，作为管理者，你必须把控好节奏，要引导团队聚焦在流程、策略、资源这些客观因素上，而不是指责某个部门或个人。

第三步，定行动

找到根因，就要有对策。每个讨论清楚的问题，必须当场输出明确的行动计划。这个计划要符合几个标准：具体做什么、谁负责、什么时候完成、交付成果是什么、如何衡量完成好坏。只有定出这样的行动，会议才算有输出。

3.会后：追踪跟进，闭环到位

散会，绝不意味着结束。恰恰相反，有效的会议，功夫在平时。会议纪要必须在24小时内发出，核心就是那些行动计划。跟踪机制也得同步上。谁负责，谁就要定期反馈进度。完成情况，要纳入下一次经营分析会的固定议题中进行回顾。做得好不好，直接关联到部门和个人的绩效考核。

最后说几句

说白了，经营分析会的本质，无非是管理动作的执行和落实。

经营分析会开好了，你会发现公司的运营管理、执行效率、团队思考深度，都会有很大的变化。

开经营分析会没有那么难，用数据说话，把动作落实到位，90%的管理问题都会自己消失。